3. Рост производительности труда
Методика обучения работников международных компаний.
В мире бизнеса производственный успех компании «Тойота» является признанным фактом. Хорошо известно, что он основан на внедренной там всесторонне продуманной и результативной системе управления. При этом оказалось, что национальный фактор не имеет здесь существенного значения, поскольку и в Японии, и в США производственные показатели работников заводов схожей специализации одинаково высоки и вполне соответствуют друг-другу по эффективности. Таким образом, стало очевидно, что в первую очередь именно технология менеджмента влияет на рост производительности труда и результаты работы предприятия.
Иностранные филиалы «Тойоты», управляемые по аналогичной технологии, включают в себя длительный этап стажировки для работников с целью трансляции культуры организации работы (паттерн поведения, которого придерживаются на предприятии в целом) из головного офиса в филиал за рубежом.Эта техника обучения коллектива базируется на ряде научных дисциплин, а именно: групповой рефлексологии; культурологии; организационных теориях; исследованиях социального поведения и др.
Процесс обучения сотрудников протекает по определенному сценарию. Стажер знакомится с работой коллектива в головном предприятии, осознает поведение сотрудников, их исполнительность, дисциплинированность, качественный подход к труду, нацеленность на рост производительности труда . Обучающийся перенимает нормы поведения, поскольку это является залогом сохранения высокой заработной платы. За 2-3 месяца вырабатывается новый паттерн поведения, доводится до автоматизма. При возвращении в филиал ученики переносят полученные навыки в свой основной коллектив. В итоге работа зарубежного филиала с позиции эффективности осуществляется аналогично головному офису.
Многие международные компании постепенно переходят на новую технологию обучения сотрудников. В некоторых из них это является обязательным условием и успешно решает проблему роста производительности труда. Стажировка в головной компании занимает 3-6 месяцев, после чего сотрудник считается подготовленным для работы в новом филиале за рубежом. Таким образом, организационный курс высокой производительности распространяется по филиалам.
Предприятия в России не могут использовать данную методику управления на практике вследствие ее дороговизны.
Отечественные заводы главным образом отстают от зарубежных по росту производительности труда ввиду использования неверной тактики в управлении, основанной на устойчивых стереотипах и укоренившемся подходе, а не на специализированных управленческих технологиях. Частным примером является использование устаревших систем стимулирования и оплаты труда персонала. Сложность взаимодействия между отделами, низкая эффективность работы даже при наличии оборудования высокой производительности – результат такой архаической модели менеджмента. Решив эти задачи управления, предприятия, работающие в России, смогут высвободить серьезные внутренние ресурсы и применить методики, открывающие широкие возможности для роста.
Подробнее о системе Чартаева:
Часть 4
Часть 5
Часть 6
